【從危機中勝出 重點整理01】第一部 事情出錯時
第一章 小意外，大教訓
諾基亞和易利信的供應商飛利浦工廠發生了一場大火，導致飛利浦的產能受到影響。
飛利浦：
●損失：4千萬美金營業額(但獲得3千9百萬歐元保險理賠)，所以損失不大。
●災害罩門：外部/雷擊、內部/廠房失火。
●營運罩門：內部/損失關鍵設備。
諾基亞：
●文化：個人主義，鼓勵壞事傳千里。
●行動：緊迫釘人，立刻分析處理方法、直接溝通、尋找替代來源的。
●因禍得福：市佔率27%增加到30%。
●策略罩門：內部/單一供應商(彈性差)。
●策略罩門：內部/與供應商關係(佳)。
●策略罩門：內部/企業文化(積極)。
●策略罩門：外部/搶奪市場佔有率。
易利信
●文化：隨性悠閒。
●行動：視為小問題，不去重視。
●損失：市佔率12%下降到9%。美金23億，接著退出手機市場 。
●策略罩門：內部/單一供應商(彈性差)。
●策略罩門：內部/與供應商關係(差)
●策略罩門：內部/企業文化(悠閒)
●策略罩門：外部/市場佔有率下降。
總結
●供應鏈是環環相扣的，不可低估小差錯。
●企業難單靠關鍵技術來維持競爭優勢。
●降低庫存的風險有多大？
●如何彈性應變？改善製程？
●正確的企業文化
第二章 掌握企業罩門
倚賴基礎建設的企業，遇到大規模的災變。
那些地方最可能出問題？
1.什麼地方？
2.發生機率？
3.會有什麼後果？
圖：災變發生機率與預期後果四個象限
圖：通用汽車之同心圓罩門
靠中心代表組織內部，圖形邊緣表示企業外部
任何環節都可能出錯：就算小小的零件。
依Bill of Material BOM將產品所需要的零組件相關的供應公司和各國家勾勒出來。
供應中斷：材料欠缺。
內部運作中斷：人員損失、組織內部異常。
需求中斷：新的競爭者。
排定罩門的優先處理順序。
後續問題：
1.焦點要放在那？(1.什麼地方？)
2.如何降低機率？(2.發生機率？)
3.如何降低衝擊？(3.會有什麼後果?)
有兩種方式看焦點：
1.把會干擾供應鏈運作的各重大事件(像地震、風災、罷工、破壞)列出來，排定優先順序。
2.列出供應鏈可能遭遇的各種干擾和變故(像是產能降低、重要零件短缺或是交通運輸受阻)。
彈性應變、強化公司文化
第三章 預見潛在的危機
反省：為什麼都看不見危機來臨
案例：
●印度波帕爾的聯合碳化公司異氰酸甲外洩。『多種因素造成』。
●美國挑戰者號太空梭爆炸。『默許有害安全的文化特性和組織常規』。
●帕丁頓火車相撞。『不注重徵兆』。
●莫頓爆炸案。『多種因素造成』。
●凡世通輪胎/福特Explorer翻車事件→148人死亡。『不立即處理危機/沒和供應商緊密配合』。
●車諾比核能電廠意外。『不重視事前徵兆』。
跡近錯失分析
案例：
●跡近空中對撞事件。『只要有兩架飛機中有一方認為有對撞之虞，就必須加以回報。』
影片：桃機兩飛機險相撞 乘客空中驚魂記
影片：桃機兩飛機險相撞 乘客空中驚魂記
圖：跡近錯失金字塔
管理跡近錯失七步驟：
1.辨認跡近錯失事件。
2.揭露和建檔。
3.散播事件的相關資訊。
4.根本原因分析。
5.解決方案/改善的建議。
6.宣傳。
7.後續追蹤。
估算災變發生的可能性
災變三類：
●天災。
●意外。
●蓄意攻擊或破壞。
天災
圖：地震頻率圖
圖：颱風發生頻率
影片：如何應變氣候變遷 李鴻源
●80/20法則：百分之20之事件，會造成百分之80之衝擊。
意外事故
●很多小意外預示可能即將發生重大意外。
●流程安全管理(process safety management,PSM) 。
●流程安全管理(process safety management,PSM) 。
蓄意破壞『從敵人的角度思考』
●罷工。
●恐怖攻擊。
●電腦病毒 。
總結
●跡近錯失事件管理。
●像敵人一樣的思考。
●分層防護概念。
●建立經常性的評析流程『罩門地圖』。
●儲存資源和彈性應變 。
第四章 災變的搫效應
案例：
●英國口蹄疫事件。影響觀光業短期：33億英鎊/7個月。長期：45英鎊/5年。『改變』→英國人選擇到城市度假。
●911事件。『政府過度反應』→影響運輸。『改變』→家用娛樂需求增加。
●神戶大地震。『政府過度反應』→免費醫療，小診所關門。
●國際碼頭工人暨倉儲工會罷工。『影響交通』→零售商衝擊；低庫存(Toyota)生產受影響。『餘波』→3個月恢復，400多萬勞工受到影響。
從醞釀到恢復-災變八階段
1.醞釀(Preparation)。
2.災變發生(Disruptive event)。
3.第一時間反應(First response)。
4.延後產生衝擊(Initial impact)。
5.衝擊力道展現(Time of full impact)。
6.準備復原(Preparation for recovery)。
7.復原(Recovery)。
8.長時間衝擊(Long-term impact)。
圖：災變八階段
殃及池魚
●供應鏈之中的供應商也受影響。
●災變的範圍會波及更遠→全球。
市場寛限期多長？
因禍得福？
●競爭對手切入(一家公司的問題將會是另一家公司的機會)。
錯失良機
●競爭對手策略錯誤。
全站熱搜
留言列表
NTUT101年度上學期 (5)
