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【從危機中勝出 重點整理02】第二部 初探供應鏈管理
第五章 庫存管理───現代供應鏈的大挑戰
福特汽車之垂直整合工廠
●當年福特汽車的生產線都會維持大量的零件、組件和成品存貨。直到豐田汽車證明精實製造系統在成本及品質上的優勢。
圖片：Deconstruction Diagram of a Ford Plant/圖片來源
影片：Ford Model T - 100 Years Later
●物料清單(BOM)：打製造產品所需的全部零件以及所需數量都列出來。
●物料需求計畫(Material Requirements Planning MRP)：規劃需要多少零件物料、目前存貨多少，何時下訂單等。
什麼是供應鏈？
●垂直整合有很多壞處，一家公司不可能樣樣都行。
●公司應把焦點放在核心競爭力上。
●供應鏈就是供應商、製造廠、零售商和設計、採購、製造、倉儲、運送、販賣和服務等。
●資訊是雙向流動的。
為什麼要有庫存？
●庫存是無法避免的，例如『在製品』(work-in-process,WIP)就非有庫存不可。
●物料加值的時間 < 各製程間花的時間。
●例：紗線加值的時間8小時，但從原料到成品要花168天。
●『脫勾』(decouple process)：供應鏈中的各個流程分開。
●如果沒有庫存，各個流程必需同步，脫勾將各流程獨立出來。
長鞭效應(bullwhip effect)
●對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。
●越往供應鏈上游走，訂單變化幅度越大，庫存波動也越大。
●造成原因：買方和賣方之間欠缺協調。
圖：長鞭效應
減少供應鏈上的庫存
●低庫存能提升生產品質。
●降低某些中介者的功能，例：使用『端點銷售』(Point of Sale, POS)，『越庫作業』(貨品直接送到賣場)。
●『駐廠』：給供應商適當的權限，直接駐廠，向母公司下單。
●『看板』：每個階段必須向上游遞交看板。
●其它工具：
●持續補貨系統(Continuous Replenishment Program,CRP)。
●有效消費者回應(Efficient Consumer Response,ECR)。
●快速回應(Quick Response,QR)。
●協同規劃預測與補貨系統(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,CPFR)。
小心供應鏈的罩門
●安全庫存小，整個系統的應變彈性也降低。
第六章 打造反應靈敏的供應鏈
難以捉摸的需求
●IBM低估ThinkPad的銷量。
●福特Edsel銷量被高估。
●惠低藥廠和MedImmune藥廠聯手推出的藥品銷售不佳。
圖片：Ford Edsel/1957
圖片：Ford Edsel/1957
供應鏈大趨勢
●全球化：企業向世界各地採購零件和產品，供應鏈的距離拉長，時間也拉長。
●產品多樣性與生命週期：新產品越來越多，產品沒有前例可循。
●需求同質化：隨著全球資訊，世界各地的消費者口味也日趨一致。
供應鏈預測的特性
●點的預測不夠精確：只預測某款、某訂價產品，預測一定不準。
●總體預測較準確：預測某個時間、某地區、某產品，準確度較高。
●長期預測比短期預測更困難：隨著時間變長，銷售曲線會越偏離預測。
●依賴歷史紀錄：在競爭激烈的環境中，不斷的有新產品，無法依賴歷史紀錄。
●依賴貿易夥伴：供應廠商提供下游的資料分析。
●分攤風險：上下游廠商一起承擔風險。
預測波動幅度
●預測範圍拉大，針對需求波動幅度下的各種可能結果。應用在彈性合約、採購策略和財務規劃上。
彈性合約
●合約明載對供應商表現的預期範圍，讓供應商本身具備適當的彈性。
多重供應來源
●將穩定的訂單給生產成本低的廠商，不確定的部份交給生產成本高，但距離較近的廠商。
財務規劃
●需求落後，削價售出；反之增加產能。對於分析出的財務結果，作為財務規劃的衣據。
共同承擔風險(標題和內文無法match)
●經銷商只展樣品，下單工廠才出貨。
減少零件種類
●產品使用相同零件時，如果一個產品需求下降，另一個產品需求上升，加總後和總預測不會差太多。
減少產品種類
●將產品款式的選擇降低，所用零件的變化相對就少，較好預測。
縮短預測期間
●縮減產品上市的前置時間，改用同步流程。
先在『指標性商店』測試
●在指標性商店銷售，銷售的資料當作預測整體銷售的目標。
資訊共享
●供應商管理庫存(VMI)和看板系統的目的都是要降低長鞭效應。
協同規劃
●除了資訊共享外，還需要攜手合作，與供應商保持良好的互動。
分攤預測錯誤的風險
●回購協議：出版業向書店買回沒有賣掉的書。
●價格補貼(price support)：新產品上市，舊產品跌價時，製造商退款給零售商。
營收共享
●和供應商互相共享利潤，前題是供應商的供貨價格也需減少。
打造靈敏的供應鏈
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