本章重點
10.1設計組織架構
●組織：建立組織結構的程序。
●組織結構：關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構。
●組織設計：發展或改變組織的結構。
表：組織的目的
|
組織設計6個關鍵因素：專業分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、集權與分權以及正式化。
(1).專業分工：組織任務分工的程度。
●專業分工的精髓：
-將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成，
-每個員工只需專精於生產中的某項工作。
●20世紀前半葉：
-管理者認為專業分工可以無限制地提高生產力。
-1960年代，專業分工出現不經濟性─無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上件。
圖：專業分工的經濟與不不經濟性
●當代趨勢：
-現今管理者將專業分工視為一個重要的組織機制，而不是一個無限制提高生產力的泉源。
-如果能使工作變化性增加，讓員工參與整個工作的完成，或讓他們加入不同的工作團隊等，可提高他們的工作滿意度。
-豐田汽車的組裝廠中，工作小組的成員每兩個小時就會輪換工作，這樣他們的工作就會用到不同部份的肌肉，降低單調性。(豐田供應鏈管理/第5章 P.99)
(2).部門劃分：將工作再重新組合。
●當代趨勢：主要有兩大類。
-依客戶別劃分部門，以更有效掌控顧客的需求。
-跨功能團隊：讓不同領域的專家共同工作。
圖：五種常見的部門劃分形式
(3).指揮鏈：組織高層到基層的一條連續性職權關係。
●職權：職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，與期望屬下須達成的工作。
●職權接受論(acceptance theory of authority)：職權不在發令者而在受命者的理論。
接收命令必須：
1.受命者確實已瞭解。
2.合於組織目標。
3.不違背受命者權益。
4.受命者有能力加以執行。
●直線職權：直線人員所擁有，包括發布命令及執行決策等的權力(指揮權)。
圖：直線職權的指揮鏈
●幕僚職權：某項職位或某部門(幕僚)所擁有的輔助性職權，包括提供諮詢、建議等。
●職責：員工接受指派工作的義務。
●指揮權統一：協助維持由上而下權威的連續性，員工只應對一位管理者負責。
●當代趨勢：
-早期的管理學家非常執著於：指揮鏈、職權、職責和指揮權統一的觀念。
-隨時間的改變，資訊科技的進步與員工授權的需要，讓這些觀念變得較不重要。
(4).控制幅度：管理者可以有效率與有效能地指揮員工。
-組織的控制幅度較廣，可以減少組織層級並節省管理者人數。(節省成本)
圖：控制幅度的對照
●當代趨勢：
-決定幅度的因素：員工工作的相似性、工作的複雜性、部屬本質的相近性、生產程序的標準化程度、組織資訊系統的精密度、企業文化的強度，以及領導風格等。
-近年趨勢傾向於較廣的控制幅度。組織必需安排教育訓練以確保績效的維持。
(5).集權與分權：此觀念是相對，不是絶對的，組織不會百分之百集權或分權。
●集權：組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度。(由上而下，很少有低階管理者參與其中)
●分權：基層管理者或員工提供相關訊息或參與較多的決策。
表：集權與分權傾向的影響因素
| 偏向集權 | 偏向分權 |
|
|
●員工賦權：讓員工有更多的權力自行做決策。(第15章有詳細的說明)
●當代趨勢：
-為了使組織更有彈性、對外界的變化能即時反應，業界趨勢朝向分權決策來發展。
-基層管理者最接近執行面，通常比高階管理者更瞭解問題所在。
(6).正式化(formalization)：指工作標準化，以及員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度。
●當代趨勢：
-現今的管理者愈來愈少倚賴正式化來限制員工的行為。
10.2機械式和有機式組織
●機械式組織：組織擁有固定而嚴謹的結構。(大型企業和政府單位較常見到此特徵)
●有機式組織：組織具有高度的適應力與彈性。
圖：機械式與有機式組織的比較
10.3影響選擇組織架構的權變因素
策略與結構
●組織結構應根據策略來設計，以助於組織達到織織目標。
●不同組織目標不同的組織架構。
-追求創新公司：有機式組織中的彈性與資訊的自由流通。
-成本最小化公司：機械式組織中的高效率、穩定而嚴格的控制。
規模大小與結構：組織的大小會深深影響組織的結構。
●大型組織會比小型組織更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範等。
●組織結構的變化並非線性的。隨組織成長，規模大小對結構的衝擊變小。
技術與結構：由Joan Woodward學者研究技術與結構的關係。
表：Woodward在技術、結構與效能上的發現
| 單位生產 | 大量生產 | 流程生產 | |
| 結構特徵 最有效的結構 | 低度垂直差異化 低度水平差異化 低度正式化 有機式 | 中度垂直差異化 高度水平差異化 高度正式化 機械式 | 高度垂直差異化 低度水平差異化 低度正式化 有機式 |
環境不確定性與結構：組織結構之所以受環境的影響，原因在於環境的不確定性。
●環境不確定性愈高，需要有機式結構的彈性。
●穩定而單純的環境中，機械式的結構會比較有效。
●當代趨勢：面對全球化的競爭，機械式組織並不足以應付快速的環境變化，而有機式組織將是組織設計的未來趨勢。
10.4傳統的組織設計
表：傳統組織設計的優點與缺點
| 簡單式結構 |
| 優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確。 缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險。 |
| 功能式結構 |
| 優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組。 缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其化的運作無所知悉。 |
| 部門式結構 |
| 優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責。 |
簡單式結構
●簡單式結構：簡略的部門、較廣的控制幅度、集中於一人的權力與較少正式化的組織設計。
功能式結構
●功能式結構：將相似或相關工作專長的員工歸在一起的組織設計。
部門式結構
●部門式結構：由不同的單位或事業部所組成的組織結構。
10.5現今的組織設計
表：現代組織設計
| (1).團隊結構 |
| 內容：整個組織都是由工作小組或工作團隊組成。 優點：員工參與度高，擁有更高的權力。 缺點：指揮系統不夠清楚；團隊績效壓力大。 |
| (2.)矩陣式專案結構 |
| 內容：矩陣結構就是從各部門指派專職的員工成立專案小組負責執行專案，當專案結束後，各自回到原來的工作崗位。專案結構則是由專職的員工負責執行專案，一個專案結束後繼續執行下一個專案。 優點：快速而彈性，能隨時回應外界的變化，決策速度快。 缺點：分派專案時容易產生工作分配上的問題和人際衝突。 |
| (3.)無疆界結構 |
| 內容：不受各種人為疆界的限制，有虛擬、網路和模型結構。 優點：非常有彈性、回應速度快。 缺點：不易控制，容易產生溝通上的障礙。 |
| (4.)學習型組織結構 |
| 內容：支持組織持續調整與改變。 優點：員工隨時都在分享與運用知識，學習能力有助於維持競爭優勢。 缺點：要求員工分享所學可能會有困難，員工之間合作不易。 |
(1.)團隊結構：整個組織都是由工作小組或工作團隊組成。(沒有上下的階層式管理，因此充分授權對此結構是很重要的。)
(2.)矩陣式專案結構：
●矩陣式結構(matrix structure)：針對專案的需求，從不同專業功能門中調集人手組成團隊，並由一位專案經理來領導。
●專案式結構(projcet structure)：員工不斷在專案中工作的組織結構。(專案組織的員工並沒有歸屬的部門)
(3.)無疆界組織：
●無疆界組織：組織的設計不受限於水平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結構。(Jack Welch提出，維持彈性與非結構化。)
●虛擬組織：由小部分核心全職員工及臨時聘僱的外部專家所組成的組織。(例：電影業)
●網路組織：將主要的業務功能外包出去，使組織專注在自己擅長的活動，並將其他活動外包給做得更好的公司。
(4.)學習型組織：組織繼續學習、改造及改變的能力。(為一種組織設計的思維或哲學觀念)
●跨部門、跨層級的分享資訊並協調彼此的工作。(無疆界組織較有利於此組織)
●管理者扮演的是協助、支持與維護者的角色。
●領導者最重要的功能為創造組織所共享的未來願景，並讓成員不斷的朝那個方向努力。
●組織文化在學習組織中扮演重要的角色。
10.6彈性工作安排
遠距離辦公
●在家工作，並用電腦與工作場所連結。
壓縮工作週、彈性工時、工作分享
●壓縮工作週：每天工時延長，但每週上班天數減少。
●彈性工時：一種工作設計的方案，透過給予員工對工作時間的自由裁量權，來提升員工的工作滿意度。
●工作分享：兩個或兩個以上之員工從事同一份工作。
10.7今日組織設計的挑戰
維持員工間的互動
●利用網路有效的連結散佈世界各地的員工。
全球性的架構議題
●文化因子是一個很重要的考量因素。例：開發中國家，正式化的規章和制度所占的權重就會比較高。
NTUT101年度上學期 (5)