【從危機中勝出 重點整理04】第四部 打造應變力
第十一章 相互替換，分散風險
英特爾的原版複製策略
●世界各地建立許多可互換製程的晶圓製造廠。
●一旦出現突發狀況，生產可轉往其它地區。
通用汽車的通用模式
●不需要所有作業都納入標準模式。
●車廠可彈性調整生產線。
●供應合約和物流系統也都必須有足夠的彈性。
●不同的車款使用約七成的相同零件。
朗訊的標準化零組件
●47套產品套件降至7套。
●供應商數量由1,000家/4成轉變60家/8成。
●和供應商的關係更緊密了。
●與供應商簽訂共同分擔的內容。
豐田將P型控制閥零件類型減少
●降低新製造商的門檻，可快速委託新廠商製造。
●多個產品用同一款控制閥，更好預估總需求量。
優比速的雪夜危機處理
●暴風雪導致員工無法至路易維爾機場上班。
●調派員工搭飛機到機場上班。
●標準化作業流程，使其它地區來的員工也可快速上手。
西南航空隨時可替換飛機和駕駛
●旗下飛機清一色是波音七三七。
●遇到突發狀況，替換飛機或駕駛，不會影響作業。
以同質化提升互換性
●設備、零件、流程相互替換的優點在於分散風險。
第十二章 延後產製，提高彈性
馬莎百貨押錯寶
●1997馬莎百貨獲利創下新高，其三大策略：
-強迫供應商向遠東和非洲採購原料和成衣，以降低成本。
-擴充商品項目的範圍。
-風格改為時髦。
●以上3策略也使馬莎百貨面臨三個難題：
-供應鏈拉長了。
-商品總項目變多了。
-流行商品市場較不穩定。
●銷售業績開始失衡。
供應鏈的兩難
●供應鏈永遠跟不上客戶要貨的速度。
●價格是平衡供需的利器，卻不能增加彈性及應變能力。
●回顧第六章：
-綜合性的預測，比個別預測準確。
-預測短期比預測長期準確。
班尼頓的延後染色策略
●服飾先不進行染色。
●先行試驗銷售，探知消費者喜歡哪個顏色。
●工廠再把衣服染色，前後只需5個禮拜。
●製造成本約多出一成，但減少庫存，所以業績提升。
●延後製程帶來的兩種優勢：
-不必考慮顏色。綜合性的預估較準。
-更精準地決定顏色組合。
哪些產品適合分段產製
●各種產品的需求量非常不確定。
●顧客給的前置時間短促。
●庫存成本偏高。
●延後產製必須在技術面上可行。
●延後產制：
1.總製造成本提高。
2.庫存成本降低。
3.折扣減少。
4.銷量增加。
5.消費者滿意度提升。
惠普為各國量身訂做印表機
●預估全歐的總銷量，未包裝產品運至發貨中心。
●掌握各國需求，再改裝成適合138款型式的印表機。
●庫存減少18%，成本減少25%。
●優點：
-節省運費。因為少了層層包裝到發貨中心。
-節省倉儲空間。發貨中心節省了六成儲存印表機空間。
-簡化發貨中心的段作業。
-提供給使用者使用手冊為當地語言版。
戴爾的接單生產模式
●桌上型PC提供多種組合，利用模組化，製成分段並延後。
●筆記型電腦較少客製化選項。強調一體化設計，較少模組化。
宣偉提供無數種漆料選擇
●配色程序移到後段，只提供零售商純白基底漆和顏料。
將勃肯鞋準時送達
●優比速提供Trade Direct的流動倉庫服務。
延後產製，提高彈性
●延後產製，估算基礎產品，增加彈性和應變能力。
●囤積基礎產品應付潛在變故。
第十三章 把所有的雞蛋放在同一個籃子裡？
零件生產基地付之一炬
●豐田汽車P型控制閥供應商愛信廠房失火。
●豐田汽車三十條生產線中有二十條關閉。
緊急啓動供應鏈大軍
●愛信組成『緊急因應小組』，總共有65家廠商參與。
●愛信技術支援參與的廠商。
●所有廠商都是自願參加，切不問有什麼報酬。
●豐田只損失4天半生產時間。
●此案例說明了為什麼很多公司避免向單一廠商採購。
分散採購來源
●宏都拉斯五級颶風，全國八成蕉園八成毀滅。
●供應香蕉公司都樂和奇基塔損失情況大不同。
●都樂供貨量減少1/4，奇基塔減少15%，因為奇基塔分散採購來源。
好好顧放雞蛋的籃子
●單一供應來源的成功關鍵。『深耕』而非『單一』。
●(Land Rover)路虎公司的底盤供應商UPF湯普森公司。
●UPF破產導至中斷底盤供應。
●繼續供應條件：破產管理公司KPMG向路虎公司索取4,900萬英鎊。
●經過數週英國最高法院裁定，雙方終於達成協議。
●路虎損失慘重。路虎顯然沒有密切監旗下供應商。
獨家供應V.S多重來源
●偉世通(Visteno)和英特爾提供多系統商品。
●愛信火災後，豐田保持單一採購。單一貨源商強化自身的應變能力。
●多個採購來源，也不保證供貨永不中斷。
1.區堿性的災變可能會波及許多廠商。
2.其化供應商不見得隨時挪得出產能。
3.市場全球化反應，一個供應商斷貨，可能導致市場價格上揚。
●次級供應商的效率較低，成本較高。
●沃爾瑪規定供應商不能佔總業務1/4以上。
流感疫曲缺貨的危機
●一家流感疫苗工廠停產。
●美國政府陷入單一採購來源的困境。
●一定要有備份措施。
供應商的應變能力
●只有單一採購來源，供應商對公司的應變計畫涉入要更深。
●應變能力成為挑選供應商的考量因素。
●特殊或技術複雜零組件，供應商必須通過嚴格的品質認證。
●戴爾只向英特爾買CPU和主機板，只向微軟買O.S。
第十四章 重點在客戶關係！
九二一大地震的震撼
●921大地震導致竹科電力中斷24小時。
●影響DRAM、晶圓、晶片和主機板等供貨。
蘋果V.S戴爾：災後應變大不同
●蘋果以提前預購來預測市場。
●Motorola和IBM授權，影響iBook出貨。
●921地震，戴爾的供應鏈中斷。
●銷售流程也算是戴爾的供應鏈的一環。
●戴爾訂貨/出貨週期短，只有三天。
●戴爾只推手中有零組件的產品，蘋果被預購合約綁住。
凱特皮勒：與經銷商共享庫存
●凱特皮勒整合各經銷商的零件庫存。
●『經銷商零件庫存搜尋』資訊系統，可搜尋和調貨。
●全世界那裡有庫存，訂單就過去。
●庫存轉移之一成費用由凱特皮勒支出。
●最後凱特皮勒和旗下經銷商的庫存都降低了。
台積電：化險為夷的成功溝通
●921地震後，台積電積極的聯繫媒體和分析師。
●英特爾在各營運處都設有區域緊急營運中心。
●嬌生公司在泰諾下毒事件，透過媒體澄清消費者疑慮。
●突發事故之後的重點任務之一，就是溝通。
真正的問題在客戶關係！
●若能迅速有效的因應，事故也是塑造企業形象的良機。
●Lexus召回，豐田以良好服務應對。
●Audi 5000『暴衝』，母公司福斯責怪消費者，造成業績下滑。
●英特爾Pentium 486DX浮點運暇庛，高姿態處理另媒體不悅。
九一一後浴火重生
●坎特費茲傑羅公司991後重生。
●備份系統重新啟動，有賴交易系統雙重架構。
●客戶和廠商善意支持。
僧多粥少的困難抉擇
●事故後要妥善安排服務客戶的優先順序。
●Continental Teves汽車公司，推算客戶庫存來決定優先順序。
●量化評估，但最後多半會給施壓最多的客戶。
彈性應對客戶
●避免長期承諾綁住，戴爾接單生產系統提升了應變的彈性。
●與客戶緊密關係，碰到災變就能發揮作用。
第十五章 企業的應變基因
●應變能力最強的企業，主要歸功於它的文化。
●文化的有形元素：典章制度和價值觀。
●3M的創新文化、美國海軍陸戰隊標榜榮譽感、豐田對人的尊重。
戴爾的快速文化
●戴爾現金週期竟是負37天。
●戴爾4個理念：
1.強烈的成果導向。
2.團隊精神和溝通。
3.重視人際關係。
4.每個階層都能領導。
●只靠企業文化中的隱含準則，就能當機立斷。
成果導向
●員工大多投入成效立竿見影的專案。
●考核制度評比的對象只針對個人。
團隊精神和溝通
●員工願意把資源撥給最需要的人。
●會議前一小時必需將所有的資訊告知參與者。
人脈架構的非正式網路
●容許員工跳過直屬主管，直接請能解決問題的人協助。
●工作小組快速的組成和解散，每個人都有可能當組長。
各階層都能領導
●授權給每個員工領導，不管其職位高低。
●注重基層員工培訓。
優比速的災變管理
●優比速使用嚴格管控規則運作。
●一旦發生變故，司機、貨運和區域經理都知道如何優先處理。
●遇到緊急重要寄件，優比速人員一定使命必達。
●優比速堅持服務至上的文化。
影片：UPS: That's Logistics - TV Spot: Chinese
航空母艦的彈性作業
●飛機起降遇緊急狀況，現場專業士官有當機立判的權力。
能彈性應變的組織有哪些特質？
●戴爾、優比速各航空母艦具有高度彈性和應變力，其文化特質：
1.參與的成員消息靈通，且彼此密切溝通。
2.權力下放。
3.對工作滿懷熱誠。
4.保持隨時應戰的心態。
成員彼此密切溝通
●迅速和彈性的組織有持續傳遞訊息的溝通方式。
●輪調工作職務，使員工了解整個組織的流程。
●培訓新人並灌輸企業文代。
●高階主管從基層做起，熟悉作業流程。
權力下放
●豐田生產線上工人，有權力停止生產線。
●Zara、西南航空充份授權給部門主管。
滿懷工作熱誠
●諾基亞文化：
1.和供應商關係深厚，聯繫緊密。
2.廣泛且快速的內部溝通。
●西南航空招募積極的員工。
●員工和公司的利益結為一體，公司成功，員工也滿足自我實現。
●英特爾，不斷質疑固有觀念的心態。
●豐田痛恨一切形式的浪費。
●優比速創辦人凱西：『一旦你產生自滿的心態，就失去了進步的動力。』
隨時應戰的心態
●因應不斷出現的小挑戰，一旦發生罕見的重大事故，也能創新彈性應變。
●優比速看待變故態度：『變故乃屬正常』。
透過文化提升彈性
1.不斷溝通，了解方向。
2.緊急狀況依賴專業人員。
3.權力放下。
4.管理基層歷練豐富，熟悉公司運作。
5.培養積極熱誠的員工。
6.由處理頻繁的輕微事故，培養重大事故處理能力。
NTUT101年度上學期 (5)