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評量豐田與供應商的表現
●Working Relations Index,WRI)工作關係指數：供應商對代工廠的信賴、開放、誠信、即時溝通、協助等。
●汽車業裡有80%的浪費都包括不良供應商管理。
與豐田的流程做連結
●豐田強調『壞消息先說』的策略
●全面品質管理(TQM)研究指出，穩定的流程是提升品質與生產力的重要因素。
●供應商的責任在於利用訂單穩定度、運送成本及品質的提升，讓供應鏈更具競爭力。
●供應商等到出貨前四小時左右才會收到最終訂單。
選擇供應商
●豐田的目標是將供應商數目減到最低。
●供應商合約：車款的壽命期間、市場比重。
●和供應商交叉持股、員工交換。
●供應商續約比例相對來的高。
豐田如何選擇供應商
●評估項目：管理態度、生產設備、品質水準、研發能力。
階梯式的供應商組織和管理關係
●供應商會形成層級模式，約分為四層。
●第一層為系統裝配商，管理第二層供應商，接著以此類推。
●心力放在少數供應商上，與低層的供應商緊密合作，有效率地做出必要的變動關鍵。
●和供應商相互解決問題。
供應商力求表現的壓力
●每月個月檢討一次價錢。
●第二個供應商來源的壓力。
供應商關係的深度
●日本代工廠對供應商的製造流程有相當大的掌控力。
●Employee Transfers(Shukko)組織人員調換。
●建立供應商知識分享網路：供應商協會、顧問團隊、學習團隊。
協助供應商
●自主研(jishuken)：中階技術人員，透過相互評論與具體應用，共同開發出更適用於豐田生產制度的能力。
●豐田族群(Toyota Group)、美國豐田供應商支援中心(Toyota Supplier Support Center,TSSC)。
●『工廠發展行動』(Plant development activity,PDA)美國之自主研概念。
CCC21系統
●Construction of Cost Competitiveness in the 21st Century)
豐田的創新
●豐田系列車子的零件標準化。
●價值創新(Value Innovation,VI)：重視生產與設計流程。
豐田的供應商稽核檢查清單
●全面評估工具(Comprehensive Assessment Tool,CAT)
1.使命。
2.報告架構。
3.最高管理階層的涉入程度。
4.在地化與獨立程度。
5.對作業程序如改善等持開放的態度。
6.與豐田相關的組織互動。
供應商客座工程師
●供應商的設計工程師至豐田工作2~3年，量產後回到原本公司。
●量產後，送生產工程師到代工廠。
供應商的位置決定
●在日本，85%供應商在組裝廠半徑50哩內(1小時車程)
●在美國，目標80%的零件前置期在3~4天。
●縮短與供應商的距離，等於減少庫存。
反思重點
●供應商生產零組件多樣性與他們的彈性相符。
●組裝線與供應商間物流速度配合。
●供應商訂單變異性的控制。
●優先討論問題，提高工廠的能見度。
●重要步驟：
-建立覺察度：稽核、自主研等，另供應商產生壓力。
-打造能力：培養長期關係，設計階段到量產階段緊密配合。
-制定行動規則：與供應商建立關係的過程會被仔細規劃。
-建立系統層級的覺察度：小組流程和彈性規劃的模組。
-掌控流程：設計完成後，流程會像是內部製造系統一樣被掌控。
-促進溝通：相互派駐工程師。
-提供穩定性：訂單的穩定性。
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